从失败案例中吸取经验教训：做产业地产一般都是怎么死的？

核心提示

子曰，不知生，焉知死？而对于眼下的产业地产而言，却是“不知死，焉知生？”我们相信，只有多从过往的失败案例当中吸取经验教训，才能让后来者更好地生存发展下去。

如今产业地产行业受到各路资本热捧，但你要是将它视作一马平川、一本万利的赢利捷径就大错特错了。产业地产当中的复杂性和潜藏的风险，恐怕远远超出了你的预判与控制。

子曰，不知生，焉知死？而对于眼下的产业地产而言，却是“不知死，焉知生？”我们相信，只有多从过往的失败案例当中吸取经验教训，才能让后来者更好地生存发展下去。正如黑格尔所说的，历史是一堆灰烬，但灰烬之中有余温。

挂羊头卖狗肉的野蛮人

这些多野蛮人进入产业地产，他们是看到肉了吗？我挺纳闷的，我做了这么多年怎么没有看到肉？一聊天才知道，它们其实是挂起羊头好拿一点狗肉，传统地产商做产业地产的出发点，就是为了推动地产业务，为拿土地资源找些噱头罢了。所以我看得觉得很可怕，感觉跑进来的人很多，但真正沉下心在做的却寥寥无几。

产业地产选址“四段论”

我们在区域拓展上总结了一个“园区布局的四阶段论”：

个阶段，四个全球城市，北上广深；

第二个阶段，我们内部确立了八个国家中心城市，天津、成都、重庆、武汉、郑州、青岛；

第三个阶段，区域性的城市、强二线或者省份城市；

第四个阶段，县域城市。

我们认为，个阶段的四个城市必须要争取，属于金字塔的塔尖，因为做，但是进入很难，必须以的实力、品牌、平台和概念去打动政府；

第二个阶段，八个国家中心城市，能拿到就是胜利，选址要求相对高一点，因为相对来说集聚服务能力没那么强，但凡区位稍微优越一点的位置都可以考虑，也属于接近金字塔塔尖的部分；

第三个阶段，在这样的城市，有优质的项目可以做，一般项目可以放弃；

第四个阶段，少做。

关于一线城市的产业地产，我的评价是“可遇不可求”，一线城市不是需求的问题，而是供给的问题，政府不给地，要求又特别高。所以说一线城市要解决的不是需求的问题，而是怎么拿到优惠的项目，去做与市场匹配的产品。这个市场不自由，卡得太严，所以想做好也不是那么容易。

目前，中国大部分的城市还是第三、第四阶段的多，不能说完全不能做，要小心，要看独特的资源禀赋;、二层级做成功的是大概率事件，在下面两个层级做成功是要小概率事件;上面做是事半功倍，下面做是事倍功半。做拓展布局来说，着眼点肯定着眼、二线城市来布局。

上海产业地产整体结构

整个上海工业地产开发项目总量大概1500万方，有300多个园区。从整个上海园区的出租率看，生产研发类的产品，基本85%以上是满租的；但是奢侈性的偏办公类的产品，基本上40%以上是空置的。这就是上海产业地产市场的整体结构。

失败园区甲：定位摇摆

北京的一个产业园区，就在通州，离我们的园区特别近，我们认为做研发办公产品是没有问题的。但这个项目建成了，出租率只有7%左右。为什么？这个项目遇到了一个定位的摇摆，一开始想做办公产品销售，结果产权证办不下来只能出租。但是一旦改为出租以后就不是办公市场了，所以持有以后定位就有问题了。生产研发的企业进来一看，按照原来办公写字楼的格局设备摆不下了，承重、距款包括楼梯通道都不符合了，导致卖不出去，租不出去，导致这个项目非常尴尬。整体收购也没有办法收，要是没建成还可以，一旦建成了就没有办法下手了。

失败案例乙：配置荒唐

北京还有一个矿业城项目，五环边，位置特别好，结果去化率非常低。我到项目里一看，太好了，如果是做别墅的话没的说，全石材，法式总部，基本上参照上海的环球金融中心做的。

但是这个项目的面积段的划分有问题，产品的功能又太单一，全部办公。如果组合一些产业大厦这样的出租类产品，面积划分相对小一点，价格低一点还好。其实我们产业园的客户很重要的是总价原则，你定的客户4000万一栋，5000万一栋，现在市场上哪有那么多有钱的客户？拿这么多钱可以去买写字楼了。

问自己，还是问客户？

我原来喜欢做环境好的独栋，后来我发现自己犯了错误。买办公的核心诉求不是环境好，而是要区位，要位置和交通都非常好。你说我们生态优势好，其实生态优势最不值钱。所以说做产业园区，不是简单的你想要怎么样怎么样，很多人都是陷入了自我的麻木和陶醉。我们也是经历过很多非常痛苦领悟到这一点——不要问自己为什么，要问客户为什么，客户想东西真的跟你不一样。

棘手的热山芋

一个失败的产业地产项目，会造成投资者骑虎难下，他宁愿你没做。我们做任何项目的目标是退出，要么通过销售退出，要么通过租赁退出，要么通过基金退出，要么就整体卖掉，总之是要退出去。刚才我讲的那些漂亮的、成本高的、奢侈华丽的项目给谁？你出价太高要大买主接盘，大买主买东西就要挑了，尤其是现在淡市里非常谨慎，所以局面会非常困难。

产业地产失败的五大原因

1、定位失误

不符合市场，不符合客户需求，这就占了整个失败项目的50%。你一定要把客户想清楚，要做大量的调研，定位是要花大力气做的事情。

2、产品错配

适合办公的地方你做生产，适合做生产的地方你做办公，后者只有死路一条。因为生产的可以转化为办公，办公的能转化为生产吗，一点戏都没有。所以一旦产品错配，那就基本无解了。另外一点你定位高端产品，去化周期很长，成本过高，要是再加上开发量大了就更没救了，你的财务成本、管理成本都耗着呢。

3、定价脱节

定价面积段的划分，乘数的划分，背后就是总价，意味着在这个城市里面跟你总价匹配的客户群有所少？你一栋楼1500万，那么这个城市里有几个老板能拿出1500万买你的楼？定价低了，你的老板不干，定高了，客户就跑了，这就是一个平衡的问题，要设定好。定价的背后，是单价、成本、利润率、面积等等的控制。

4、节奏失调

项目开工节奏要控制好，你做错一栋，我能消化，整体可以收购，你全都盖满了，对不起再见，没法退出了。很多项目是开工量过大，或者开发顺序有误，先干什么，后干什么，这个打法是有讲究的，有经验在里面的。联东现在讲究的是小批量，多批次，快反应，长周期，发现市场变化迅速调整，因为批客户吃饭了，第二批客户里可能产品需求有变化你得调整。

5、招商孱弱

招商能力不行，再加上没有系统的管理，也是失败的重要原因。

产业地产的核心问题是什么？

是客户问题。我们的客户是企业他们有五大特点：

1、非常理性，决策周期很长，非常关心性价比，他们买的是生产资料，不是买奢侈品买享受。

2、企业数量非常有限且有排他性，优质客户容量有限，新增客户很难，客户成长速度跟你的去化速度不匹配。

3、中小企业比较多，规模小，成长性不确定，随着经济波动的影响很强。

4、客户个性很强，需求比较离散，不同地域客户文化不同，比如沈阳客户谈很好谈，谈完后毁约回收款很难，宁波客户很难谈，但谈好之后回收款没有问题。

5、客户消费习惯没有转变，习惯自己拿地。我们要把他观念转变过来，这个转变的背后是时间。

一定要记住，我们产业地产所有的一切一切都是客户带来的，客户的行业属性，区域分布的变化，大小企业的差异，内外需求的变化，企业生命周期的特征，行业的升级换代，行业成本的影响和经济的景气度，等等一系列因素都会影响我们的产品定位，如果这些拿不准，贸然进去就是死胡同，就是万丈深渊，出不来了。

产业园区：环环相扣的百步穿杨

做产业园区，我有个比喻，就像百步穿杨一样，有选址、定位、招商、服务等这一个个环，每个环都不能射偏，这是高敏感度的，你必须环环相扣不能失误。

选址是环，选址对了，就有客户，就怎么做怎么有，选址错了，环就打没了，那就无解了。进入三线城市就是误解，我要求联东三线全面放弃，现在战略就是北京上海加10个重点城市，其他都不做了，做小项目，做快周转项目。

定位是第二环。我明确告诉大家，没有那个园区死得是因为定位太低了，都是死在高定位上面。很多产业地产商都吃过这种亏。拿地一看很好，有自己特别乐观的，也有政府逼你的，还有政府跟你一互动，自己本来就偏热，政府也偏热，两个在一起更热，这个园区就活不太长了。

剩下的环节包括产品配置、开发节奏、建设周期、招商服务、运营管理等等，这些都是后端因素，前面两环才是前端。前端做好了，怎么搞怎么有，前端做差了，后端就颤颤悠悠、七上八下的。

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